出品｜虎嗅商业消费组
作者｜周月明
编辑｜苗正卿
题图｜视觉中国
距双十一还有一个月，阿里西溪园区的空气中，已经弥漫着硝烟与咖啡因混合的味道。每一层楼都有许多会议室上演着“备战双十一”的动员会、冲刺会。行色匆匆的阿里小二们紧绷而兴奋。
淘宝出海的团队也不例外。
2015年就已存在的淘宝出海业务，去年突然开始加速。据数据显示，自今年4月财年起，其新用户同比增速已超200%。
“加速的核心是我们看到履约确定性、支付注册门槛、用户数据三方面出现了拐点。”淘宝出海总经理叶剑秋告诉虎嗅，“重新整合后，集团内部各组织变得更紧密也是主要原因，各部门甚至会共背业绩目标。”
淘宝这次盯上的，是淘天盘子里那群没有出海经验的内贸商家。但要想撬动这片大货盘，打消他们的观望和疑虑成了关键。这些商家不想在海外大量备货、不想处理复杂的海外物流、也不想雇佣独立的海外团队，确定性和可控性是他们的首要需求。
基于此，淘宝出海选择走“一键出海”模式，收取淘天商家4%-10%佣金后，帮其解决物流、售后、客服等环节。“我们不是全托管，定价权、经营权、用户资产都依然属于商家。”叶剑秋说。
当然，一些挑战也摆在淘宝出海面前。
从海外华人圈起家、至今华人用户占比仍超80%，如何破圈成了关键。此外，如何为几十亿的商品提供确定性的履约服务，难度也并不低。
显然，大量补贴仍是淘宝出海眼下的重要策略。
在商家侧，商家服务费无法支撑的履约成本（如物流、退货）需要平台投入；在用户侧，在目标市场破圈和建心智也是一笔不小的费用。
“我们希望商家侧的投入尽快达到收支平衡，但用户侧的投入是持续且大力度的。”叶剑秋说。
那么淘宝出海策略考量具体是什么？阿里各组织间如何协同？淘宝出海跟速卖通会内耗吗？虎嗅问了淘宝出海总经理叶剑秋许多问题，以下为QA：
看到拐点
虎嗅：淘宝出海业务其实从2016年就已存在，为什么选择在2024年8月这个节点，重点推出“全球增长计划”？是看到了什么关键变量，还是受到了外部竞争环境的压力？
叶剑秋：核心原因是我们认为淘宝的海外能力建设到了一个关键拐点，这是个顺势而为的决策，并不是被动应战。
早在2020年我们就判断出海是重要增量，并开始建设直邮网络，但真正让大规模推广成为可能的基础设施，是在2023年底到2024年初才完全成熟的。
具体来说，我们看到了几个关键指标的“拐点”：
1、履约的确定性：首先当时我们认为已经解决了跨境电商最大的痛点——履约的确定性。
过去海外用户从淘宝上买东西流程繁琐，只能用“集运”（指把不同卖家、不同订单的包裹，先集中到一个中转仓，再统一打包、清关、运输到买家所在国家，需要两段式付费），就像早年中国人海淘的模式。
我们从2020年开始建设直邮网络（一段式支付），上线后不久直邮订单占比在很多市场就超过50%，这让我们更有信心加速业务出海的布局。
履约的确定性提升，一个关键原因是中央算法模型的成熟。在商品入库前精准预估多件商品打包后的重量、体积和运费，是我们做直邮、做包邮、且损益可控的关键能力。这个能力在2022-2023年得到验证并开始规模化。
2. 支付与注册门槛：在集团组织架构调整，AIDC（阿里国际数字商业集团）和淘天合作更紧密后，我们打通了一些底层体验。海外用户现在可以用海外社交账号一键登录，可以用本地信用卡支付，解决了他们无法注册的问题，这件事是从2023年年底开始做的。
3、新用户增速：在支付与注册门槛降低、履约确定性提高的基础上，我们当时看到几个重要指标出现提升。去年开始，我们在海外新增了英语，今年又推出了俄语、马来语和泰语几种外语版本，从今年4月到8月，新用户的增速同比达到200%，其中一半以上都是外语用户。
还有几个指标是：老用户购买频次变高、新注册用户的下单比例也变高，这些验证了我们在解决了物流、售后、语言等问题后，转化率提升。
所以，我们看到基础设施、组织协同、用户数据三方面准备就绪了，开始大力推进。
虎嗅：淘宝的“全球增长计划”从去年8月启动，能否回顾一下这个过程中的关键节点和目标？
叶剑秋：我们的推进过程是分阶段的。
从行业选择上：
首先从“大服饰”切入：因为服饰是淘宝的优势品类，同时，服饰卖家最大的痛点是国内的高退货率。海外用户的退货率天然就低，我们的计划为他们解决跨境物流和售后问题，这对于商家来说比较有吸引力。所以，计划推出后，就得到了服饰商家的积极响应。
扩展至全品类：在服饰行业验证成功后，2024年“双11”前，我们迅速将计划开放给更多行业，包括3C数码、家居、运动户外、快消等。当然，我们针对不同行业的利润率和退货率，设计了不同的出海佣金费率。
过程中一个关键指标是签约出海的商家超过100万。
虎嗅：从服饰到全品类，运营能力要求更高了。有没有一些挑战？
叶剑秋：目前轻小件商品的挑战不大，现阶段最主要的挑战在于大件和重件商品。这不仅涉及到更复杂的物流解决方案，还包括售后服务，比如在海外的安装服务，商家自身不具备这个能力，需要平台去链接和整合本地的服务商资源。
虎嗅：签约100万商家的目标，具体是多长时间达成的？当时为什么设定这个数字？
叶剑秋：其实我们最初没有定一个绝对的商家数量目标，也没定100万这个数字。而是定了一个从用户体验出发的相对目标：我们希望平台上有50%的商品可以被包邮服务覆盖。
签约100万商家大约用了10个月左右吧。
如何竞争？
虎嗅：淘宝做这件事的核心壁垒或“护城河”是什么？
叶剑秋：我认为首先是商家生态。
这些商家本就生长在淘宝，这个模式对他们最友好，能让他们在不增加额外成本的情况下获得增量，这是天然的优势。
另外，商家所有的海外生意，其销售额、好评、粉丝等都会累积在他原有的淘宝店铺里，这对于商家来说是最重要的用户资产，不会被分割。所以商家也更有动力去经营。
第二，也是最根本的，我认为最差异化的核心价值是：在淘宝货品的“丰富性”基础上，提供“确定性”。
其他平台为了追求履约的确定性和低价，往往选择的是有限的、标准化的商品（SKU）。但淘宝的slogan是“everything, anything”（万能的淘宝），我们的壁垒在于，有海量的、非标的、有设计感和个性的商品，比如服饰。我们不是单纯的追求低价，而是想输出一种多元、丰富的供给能力，为消费者提供更丰富的选择。
另外一个壁垒在于，能在几十亿商品的“丰富性”基础上，通过中央算法，为用户提供物流价格、时效、服务体验的“确定性”。
确定性体现在几方面：
价格确定性：最核心的是重量预估。在商品入库前，我们的算法可以计算出任意几件商品组合打包后的重量和体积，在用户下单时就给出一个确定的运费。这是我们能做直邮和包邮的技术基础。
时效确定性：从商品离开商家仓库，到进入我们的大陆集运仓，再到干线运输（空运/海运），最后到末端配送，这整个链路的每一个节点，理论上都是可被计算和预测的。要告诉用户包裹到哪了，预计多久能到。
服务确定性：包括配送前的电话预约、上门时间协调等一系列标准化的服务流程。
淘宝的业务模型决定了我们的核心优势和挑战都在于“极大量的丰富性”。只卖一个SKU，确定性是最高的，但那不是淘宝。我们的挑战在于，如何为这几十亿的商品提供可靠的履约服务。
虎嗅：但许多海外物流履约能力并不太高。淘宝出海和哪些物流服务商合作？如何保证这些合作方也能达到你们强调的“确定性”标准？
叶剑秋：我们的物流网络是开放的，会和多家服务商合作。这些服务商中，既有菜鸟这样的体系内公司，也有顺丰等外部物流公司。
AIDC（阿里国际）的物流部有一个核心职责，就是管理这些合作公司，确保他们在价格、时效、服务这三方面都必须符合我们为淘宝出海制定的标准。如果因为物流方的问题导致配送不可控，我们有相应的追责机制。
当然，不同地区的时效性也有差异，亚洲市场肯定比澳洲、加拿大等更远的市场要快。
虎嗅：你提到的物流、算法等底层能力，其他大平台没有吗？它们如果也想做这一模式，能迅速跟进吗？
叶剑秋：坦率地说，在我们的模式所依赖的底层能力上，我认为其他平台难以在短时间内建立。
首先，我们和其他平台的业务模型不同。
模式没有好坏，淘宝出海是围绕“万能的淘宝”这个品牌心智和丰富的长尾供给来建立的，我们的模式最大的挑战是要在海量的、不确定的供给盘子里，通过技术手段去创造确定性。比如我们的海外直邮能力。
这里面的关键差异是成本结构模型，因为跨境物流成本是固定的，无论商品的货值是多少，物流成本是不会变的，这就导致低价的商品，物流费用在成本中的占比会更高。而淘宝覆盖的多种价格带和商品组合，可以消化和摊薄物流成本。
共背业绩指标
虎嗅：去年阿里集团CEO吴泳铭在曾经在内部信中表示要打通国内和海外电商。这一战略定调后，淘宝出海业务是如何定位和推进落地的？
叶剑秋：我觉得这之间其实是螺旋的关系。
首先，全球化一直是阿里的核心战略之一（除此之外还有云计算、科技驱动等）。公司提出打通国内和海外电商，明确了我们要用好国内和国际两种资源，形成发展合力。
此外，一个关键点是重新整合后，集团内部不同组织之间关系更紧密了。
AIDC国际事业和淘天合作更紧密，淘宝出海恰好是在这两个业务之间最适合一起做协同、共同推进的业务，所以落起来比较顺理成章。
虎嗅：能否举一些集团内部“更紧密协同”的具体例子？
叶剑秋：协同体现在业务的许多环节。最直接的例子是招商和行业联动。
首先，现在我们的使命和淘天国内业务团队的使命是完全一致的——帮助淘系商家获得生意增长。对商家而言，他不需要区分国内还是海外，因为海外销售额会全部累计到现有的国内店铺里，成为店铺等级、评价等核心资产的一部分。
比如在“双11”等大促节点，几乎淘天所有行业的负责人，都会推进“带领商家出海”这件事。我们最初从服饰行业开始做，就是由当时淘天的服饰行业负责人直接推动的。
这种协同也不是简单的部门合作，我们从战略目标到日常执行都做了深度绑定。
虎嗅：能否再详细说一下淘宝出海业务的组织架构和日常执行的协同机制？它是从其他部门“抽调人员”吗，具体是如何运作的？
叶剑秋：我们的组织模式不是传统的“成立新部门、调拨人员”，而是一种“协同作战”模式。因为淘宝出海业务的根基在淘宝，大的产品技术底座是共享的。而非组织上的完全独立。
最关键的机制就是设立一致的业绩目标。
从2024年8月项目启动开始，我们就和淘天国内业务团队设定了共同的协同目标。比如，在大服饰品类招商时，我们会共同设定一个“商家渗透率”指标——即要有多少万商家、达到百分之多少的规模，能够参与到出海计划中来。这个指标是由淘天国内团队和阿里国际团队双方共同承担的。
虎嗅：这个新增的业绩指标会扩招很多人吗？会不会影响国内业务团队原有的工作和优先级？
叶剑秋：这并不会产生优先级冲突。因为无论是国内小二还是海外小二，我们的最终目的是一样的：帮助商家在淘系平台提升总成交额。
我们服务的是同一个商家、同一个店铺，目标都是帮商家做大生意。国内业务小二在日常工作中，会很自然地把出海计划作为一个新的增长点推荐给商家。
虎嗅：组织架构调整对淘宝出海业务的实际影响如何？
叶剑秋：我目前觉得这种部门协同让“生产关系”变得很顺畅，现在集团更紧密，这种紧密合作也加速了出海业务的进程。
虎嗅：在阿里集团内部，淘宝出海业务与速卖通（AliExpress）、Lazada等其他海外电商平台之间，是怎样的竞争与合作关系？尤其是在大力推进淘宝出海后，内部如何协调资源，避免“内耗”？
叶剑秋：我可以肯定地说，绝大部分是合作与协同，互补远大于内部竞争。全球化市场还是一片蓝海，远未到中国企业需要内部争抢地盘的程度。
我们的协同体现在多个层面：
物流协同：整个阿里国际（AIDC）的物流部是横向打通的，我们和AE（速卖通）的物流部是同一个大部门，仓储也是统一管理，以效率为先。
比如“双11”期间，从中国发往新加坡的货物，我们会把所有平台的订单量整合到一起，共同包机，以规模效应来降低干线成本。
商品协同：AE在部分市场也会引入淘宝的优势品类，比如服饰；天猫的品牌商家也可以通过我们的渠道“一键入驻”Lazada平台。大家都是提供国内的优质供给，但模式和侧重各有不同。
虎嗅：既然是协同，那淘宝出海和速卖通平台之间的差异化体现在哪里？
叶剑秋：我们的市场差异非常明显，这也是我们不担心“内耗”的主要原因。
AE的主力市场在欧美等地。而淘宝出海目前的核心区域是基于华人文化圈的亚洲，再加上澳洲、加拿大等有大量华人积累的市场。
虎嗅：未来的区域扩张会考虑进入AE的优势市场吗？如果重合了，如何避免资源内耗？
叶剑秋：未来会考虑扩大区域，即使和AE的市场有重合，内耗的可能性极低，因为我们的商品供给、品牌定位、目标人群（男女比例）、核心价位段都有许多不同。
商家和品类差异：淘宝出海的供给则完全来自内贸商家，核心优势在于服饰、家居等非标品，女性用户占比很高。
人群和心智差异：我们第一批种子用户是海外华人，也是从华人社群开始打响口碑的。目前，我们的用户中华人占比依然很高，大概在80%以上。因此，我们今天面临的最大挑战，仍是如何让更多本地非华人用户知道淘宝、使用淘宝。
总的来看，我们的商品供给、价位段、用户心智都和AE有本质区别。
盯上0基础出海商家
虎嗅：请详细拆解一下淘宝出海的业务模式。它和其他跨境电商全托管的模式有何本质区别？
叶剑秋：我们不是全托管，定价权、经营权、用户资产都依然属于商家。我们的核心是为淘宝内贸商家提供一个“一键出海”的方案。
商家不需要重新开店、上架商品、组建海外运营团队，也不需要为海外市场单独备货，一单也可以发往海外，本质上还是POP模式，适合没有出海经验的内贸商家。
虎嗅：对于一个在淘宝做内贸生意、完全没有出海经验的商家来说，如果他想开拓海外市场，选择淘宝出海相比于选择其他跨境平台或自建站，成本和风险的差异体现在哪里？能否算一笔账？
依珊：如果帮商家算一笔“大账”和一笔“小账”。
首先看大账——显性成本和风险。如果一个内贸商家选择其他平台或自建站，他将面临几个较大的初始投入和风险：
1. 运营成本：他需要重新注册一个新店铺，上架商品，并为此组建一个全新的、独立的海外运营团队，这意味着一大笔支出，人力成本是很多商家最大的成本之一。
2. 库存风险：很多跨境平台要求商家提前备货到海外仓。这意味着商家需要做预判，把一批货（可能是几百上千件）提前运到海外。这带有很大的“赌”的成分，一旦滞销，库存成本和处理成本将很高昂。
3. 资金压力：备货海外仓会占用大量途程资金，对于中小商家来说压力巨大。
淘宝出海的模式下，商家使用的是他现有的淘宝和天猫的店铺和后台，用的是同一盘货，无需额外投入人力，也无需备货到海外仓。
虎嗅：那“小账”体现在哪里？比如物流、退货这些环节。
依珊：这要提到“确收GMV”的概念。简单说，GMV是成交额，但“确收GMV”是商家扣除退货后，真正到手的钱。
在国内，高退货率是商家巨大的“无形成本”：
- 逆向物流成本：每一单退货，商家都要承担物流费。
- 人力和再处理成本：退回的商品需要专人挑拣、拆包、检查、重新包装上架，这都是成本。
淘宝出海模式下，由于海外用户的退货率天然较低，加上平台提供了退货保障（由合作的保险公司承保），商家的海外订单基本每一单都是“确收GMV”。不用处理跨境退货流程，也不用承担逆向物流和处理成本。
虎嗅：那商家需要付出的成本是什么？佣金比例是多少？这个佣金覆盖了哪些服务？
依珊：商家需要支付的成本是类目佣金。以天猫商家举例，淘宝出海给天猫商家的整体服务费范围在4%到10%之间。
这个服务费是所有成本都包含在内，包括跨境物流、营销引流、支付、本地化翻译、退货保障等。
我们内部并没有把这笔费用拆分成物流占多少、服务占多少。比如一个100元的数码配件我们收4%，但这4块钱肯定是不够覆盖它空运到新加坡的成本的，但我们没有拆分来看。
虎嗅：那4%-10%这个服务费比例是如何推算出来的？平台投入多吗？
叶剑秋：是的，现阶段平台正在商家和消费者两侧做大量的投入。
佣金比例我们主要参考两个维度：一是不同行业的利润率以及商家在天猫平台已有的收费标准；二是平衡商家的参与度。如果定得太高，商家参与的意愿就会降低。
现阶段，我们的目标是让更多商家参与进来，快速形成规模效应。通过规模，我们可以把干线物流等成本降下来。
所以平台在一开始投入会更多，我们付出的成本肯定比商家自己做要高得多。比如，一件商品卖到马来西亚，物流成本可能就要占20%；到欧洲可能高达20%-30%。如果算上退货（退的是货值），成本会更高。
平台通过算法将不同订单打包，提高包裹的运输效率，目的是在投入的同时，也尽可能优化我们自己的成本结构，逐步实现收支平衡。
虎嗅：平台的投入会一直持续下去吗？有没有一个预期的盈利时间点？
叶剑秋：我们需要区分商家和消费者侧的投入
1. 商家侧投入：这部分主要用于覆盖商家服务费无法支撑的履约成本（如物流、退货）。我们的目标是尽快让它达到一个收支平衡，即商家的投入（服务费）和平台的支出（履约成本）能大致打平。随着规模效应带来的履约效率提升，这个目标很快就能做到。
2. 用户侧补贴：这部分主要用于市场传播和新用户权益，目的是建立“万能的淘宝”这一品牌心智（比如这次“双11”的10亿补贴）。这部分投入是准备持续且加大力度的，“双11”的10亿补贴只是一个开始，后续的投入量级会比去年更大。
但我认为它不是亏钱的“价格战”，我们获取的用户质量越高，越会持续复购。从长期看，这是一个可以收回成本的健康投资模型。
虎嗅：接下来淘宝出海的核心目标和关键指标是什么？有没有具体的增长预期？
叶剑秋：我们特别关注的重点指标主要有两个：用户数和成交规模。用户体验相关的指标也是我们持续关注的。
在增长预期上，我们希望用户数和成交规模的增速未来三年都能持续保持在两位数。
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